组织要变革，往往首先选择的是组织架构和经营管理体制的变化，这方面改变相对也是比较容易的，但是这些改变并不意味着组织的改变。事实上组织真正变革，是组织的管理者和员工在思维方式和行为方式上的转变。为了实现组织的变革，就必须具备极大的热情、彻底改变想法以及设计出周到的变革计划。所以组织要想开展真正意义上的变革，就必须从人力资源部门入手。

传统的人力资源管理分为六大模块：

人力资源规划招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
劳动关系管理

人力资源管理部门为了维护人力资源管理中的公平和表面上的平等，一旦确立人力资源制度之后，在相当长的时间内就要维持稳定而不做出调整，也就不愿意在企业内部尝试采用新的人力资源策略，久而久之整个人力资源部门的工作就是围绕员工福利、根据部门需求调整人员、招聘、新员工入职培训等，只是在维持旧的体系。

如果要想真正实现企业的变革，就要赋予企业的人力资源管理部门对人力资源调整和开发的责任并直接对企业最高层负责。培养人力资源部门围绕公司实际工作的需要来开展工作，最大限度的避免闭门造车情况的发生。只有这样明确人力资源部门的职责，完成人员能力的再开发，才能做好企业变革的开端。

人员能力的开发首先是对管理者进行再教育。当前我们国家已由高速增长阶段转为高质量发展阶段，对于今天的企业来说，最重要的事情是摆脱旧有的发展模式，学会新的发展阶段的工作方法。企业必须充分认识到，新入企业的员工恰恰最容易掌握新环境的思维方式和行事作风。然而这些想法和做法很难被企业内资历深的员工所接受，所以才必须打破原有的思维模式接受新的想法。在这样的情况下，对企业的人力资源管理部门来说，对干部进行再教育，改变管理者的思维和行为模式，是一个迫在眉睫的重要课题。对于人力资源管理部门来讲，必须要把管理的重点从新人到干部层。

如果只是把重点放在管理层的培养上，是远远不够的，现在企业转型要求的是企业内部的人才具备和从前不同的新技能。以前在部分管理者中间存在着“做得出来就能卖得出去”、“只要便宜就能卖得出去”之类的想法，这样的管理者对于市场营销、品牌之类的就不太关注，然而在当今高质量发展的阶段，建立起品牌信仰、抓住客户的心就显得尤为重要。所以也就需要不断将其他行业技能导入到自己的行业中来。

例如对于银行业来说，在市场成长和证券业务扩大的背景下强化市场管理能力已经成为不可或缺的重要能力；对于一些预计未来将在海外市场发展的行业来说，向一些已经有全球性经营经验的行业学习就变得非常重要。从这个意义上来看，对于企业而言必要的技能是从其他行业内积极学习经验。

对于人力资源部门而言，要想拥有具备不同领域知识和技能的人才，大体上有几条路可走：
一是去社会招聘有复合背景的人才或者有潜力的人，
二是对自己的员工进行培养，培养出企业所需要的技能。而让员工拥有新技能的一个重要手段是动机赋予，其方法除了奖金和职位晋升之外，还有一个重要的手段是使命驱动，通过使命驱动型组织的打造去激发员工的活力和动力。

在实际工作中，人力资源部门还会遇到的一个问题是如何安排那些已过职业生涯高峰期的员工，为组织注入新的活力。通过可以把那些老员工进行岗位在培训安排到其他岗位工作，或者推荐他们去一个更需要他们经验的工作岗位。

总而言之，组织要变革就要实现员工思维模式和行为方式的转变，就要不断开发新的技能，也就需要人员的不断更迭和员工动机赋予，唯有如此，企业才能一直保持自己的竞争优势，实现转型，健康发展。